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  • Pei-Lun Lin

我們常說:「機會是留給那些準備好的人!」

當2020一場突如其來的疫情來襲時,

我們體悟到,活下來的是那些持續做品牌的人。


21世紀品牌演化

讓我們先回顧一下從這世紀開始的品牌的演化:

- 2000年互联网泡沫,我們在檢討什麼才是品牌,因為品牌不只是logo設計,什麼才是品牌真 正的含義。所以,我們重新調整做品牌的方法,更是把做品牌提升至企業經營的策略層次。

- 2008年金融海嘯,我們在談論是不是該做品牌,如何做品牌才可以帶領企業度過融海嘯。

- 2020 新冠疫情,我們发现在疫情下的經濟冰河期,活下來的是那些持續做品牌的人。


開源?還是節流?

我們都知道企業或持家的原則,就是一個四字真言「開源節流」。但在21世紀的現在,這个觀念是否依然正确,是一件值得我們省思的問題。因為,省下來的有可能就是我們失去的。當下你以為「賺」到的,省下來的,在未來可能會損失更多…

怕虧錢,想省錢,所以不投資

在环境不好、業績差時,企業做的第一件事就是節流--大砍行銷費用以及人力成本。在這我們把行銷當作費用,而不是投資。我們必須承認,這是個錯誤的觀念和作法,因為這是會計科目上的類別。相對的,以品牌的觀點——行銷是投資,品牌是資產。當你把”行銷”當成費用,怕虧錢、想省錢,所以不对品牌进行投资時,品牌就會慢慢地銷聲匿跡在市場和消費者的心中,等經濟復甦時,消費者還記得您的品牌嗎?或是您再用十倍、二十倍的力氣和金錢,卻不確定當初的榮景是否能够回來。

1930年代美國經濟大蕭條,寶僑做了什麼?

我們可以回顧1930年代美國經濟大蕭條时,當大多數的企業削減行銷廣告預算,寶僑卻同其競爭的肥皂商們反其道而行,大舉投入廣告預算,並且採用當時最新的行銷方式,利用當时的新媒體—電台,大量投入電台廣告預算把訊息傳進每個家庭。接著又打造出全新的植入性行銷,把產品巧妙地放入肥皂劇的劇中(Soap in Soap Opera)。 寶僑的獲利盈收也從1933年的250萬美元暴增至1934年的400萬美元。這是寶僑在美國經濟大蕭條時的行銷策略,也奠定了寶僑在家用清潔產品的龍頭寶座地位的重要原因之一。


2020年LVMH憑什麼大喊,堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量

2020年初當全球疫情肆虐,大多數的企業第一件是就是砍行銷費用、裁員、縮減品牌或產品線數量,因為這是最直接可以節省成本的方法。反觀,LVMH卻在疫情肆虐的當下,大喊“堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量”。


事實上,LVMH 7月27日公布2020上半年財報,營業利潤大跌68%為16.7億歐元,低於市場預期的27億歐元營利。LVMH卻堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量,財務長吉奧尼(Jean-Jacques Guiony)表示:「過度調整資本、人力基礎、或是縮編品牌數量都是很笨的行為,因為當經濟恢復時,我們要用最好的的狀態迎接,才能因此受益。」


機會是留給那些準備好的人

也許你會說: 「因為她是LVMH,她有錢燒。」錯! 反觀,她的競爭對手Burberry截至6月27日的銷售跌49%,並在日前也因為銷售大跌,而決定裁員500人。LVMH可以在疫情下大喊” 堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量”,主要原因是她們無時不刻都在準備著:

1. 以消費者為中心提供需求;

2. 以品牌為導向控制品牌形象;

3. 利用數位化維繫顧客關係而不是急著銷售;

4. 利用實體店面精密安排與環節來打造LVMH獨特的品牌體驗。


疫情下的經濟冰河期,活下來的是那些持續做品牌的人。

全球疫情尚未結束,無論是疫情下或後疫情世代,品牌必須持續做,不可以在市場上或消費者心中缺席。因為你的競爭對手永遠會在乘您不備時,攻佔您的市場和消費者的心



本文評論之文章原始出處為: :

“Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied” by Howard Yu

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